Formule voor oprichters: Je eindspel kennen met Nana Joes Granola

Wat is het enige dat je zou willen weten toen je met je merk begon? We wilden de oprichters van ongelooflijk succesvolle merken samenbrengen om hun enige, krachtige les te delen. Dit is onze gloednieuwe videoserie, Founders' Formula.

Hier deelt ex-pastry chef Michelle Pusateri, oprichter van Nana Joes Granola, ons belangrijke inzicht - ken je eindspel.

Michelle heeft een behoorlijk indrukwekkend cv - na haar afstuderen aan het Culinary Institute of America werkte ze in het Fairmont Hotel, het Four Seasons Hotel en Nopa voordat ze haar merk Nana Joes Granola begon.

Nana Joes Granola maakt paleo, glutenvrije, gecertificeerde biologische granola. Ze bestaan al vijftien jaar en worden al tien jaar verkocht in Whole Foods.

In die tijd hebben ze een jaaromzet van $2 miljoen bereikt en alleen al in het laatste jaar is hun omzet met 20% gegroeid. Ze zitten op een ongelooflijk traject.

Maar hier is waarom ze zegt dat je het succes van je merk je niet mag laten afleiden van je eindspel.

Het enige advies dat ik zou geven aan beginnende ondernemers of iemand die een bedrijf start, is om je eindspel te kennen.

Ik ben Michelle Pusateri van Nana Joes Granola. Wij maken granola die glutenvrij, gecertificeerd biologisch en superlekker is.

Ik ben vroeger opgeleid als banketbakker, dus ik wilde een granola maken die zowel functioneel als lekker was. Zodat het elk avontuur zou voeden.

We zijn in 2010 begonnen. In 2012 bouwden we een productiefaciliteit. In 2014, 2015 lanceerden we in Whole Foods in de regio Noord-Californië en sindsdien liggen we in hun winkels.

En we hebben nu ongeveer $2 miljoen aan inkomsten, in de hoop dit jaar nog wat meer te groeien. Vorig jaar groeiden we met 20%.

Dus toen ik met Nana Joes Granola begon, had ik geen idee wat ik deed. Ik wist niet hoe ik de prijs van mijn product moest bepalen.

Ik wist niet hoe ik de prijs van mijn product moest bepalen om naar de detailhandel te gaan, en ik wist ook niet hoe ik de terugboekingen moest berekenen en alle andere dingen die je in je marge moet hebben ingebouwd als je wilt groeien.

Er is ook een keerzijde. Als ik wil groeien om overgenomen te worden, dan zou ik onmiddellijk op zoek moeten gaan naar investeringen en die dollars voor groei tegen elke prijs moeten hebben.

[Dit zou zijn om in supermarkten te komen, om die eindkappen te kopen, om er echt voor te zorgen dat ik genoeg geld heb voor marketing en al het andere. Ik denk dat dat er ook deel van uitmaakt.

De uitdaging: geen scenarioplanning

Toen we in lockdown gingen, zaten we op een traject van winstgevend zijn, echt uitbreiden naar andere regio's.

En ik denk dat het meest persoonlijke moment was dat alles kan veranderen en gebeuren in een moment.

En ik denk dat ik wou dat ik meer voorbereid was op die veranderingen en echt een slecht en een goed scenario had ingebouwd in mijn model van, "Dit is wat er gaat gebeuren als deze, als we tarieven hebben", wat er nu gebeurt.

En als ik een goed en een slecht scenario heb van wat onze marges zullen zijn, dan kan ik echt kijken hoe ik efficiënter kan zijn binnen de faciliteit en hoe ik iets meer onderzoek kan doen naar onze kosten van goederen en onze ingrediënten en gewoon mijn ogen op de bal kan houden?

Ik ontdekte dat we van eind 2019 tot begin 2021 een stijging van 52% hadden in onze kosten van goederen, en het was 5 cent hier, 10 cent daar, 5 cent daar.

De oplossing: OpEx- en COGS-audits

Dus nu kijken we er maandelijks naar, in plaats van wanneer het nodig is. We hebben nu een structuur waarin we audits uitvoeren op al onze ingrediënten en de kosten van onze ingrediënten. Dus dat houden we in de gaten.

Hoe navigeer je daar doorheen als je niet in de gaten hebt hoe dat je marges, je operationele kosten, je salarisadministratie, je... alles direct beïnvloedt?

Dus bekijk dat eens op een andere manier en maak niet alleen een algemene prognose, maar ook een prognose per categorie, bijvoorbeeld dat de lonen elk jaar met 5-10% stijgen.

Onze huur zal elk jaar stijgen met de kosten van levensonderhoud. Bouw die dingen dus in in een prognose, zodat we weten wat er in de toekomst gaat gebeuren, in plaats van dat we er maar op los vliegen.

Ik denk dat het gewoon tijd kost om dat eerste model te maken. Het heeft ons ongeveer vier maanden gekost om dat eerste model aan de praat te krijgen. En nu is het gewoon plug and play.

Ik kan er dus naar kijken en dat model dupliceren in een spreadsheet, en dan een aantal van die kosten toevoegen en een prijsstellingspercentage op jaarbasis berekenen, in plaats van zoiets als 'Oké, we gaan 15% groeien'.

Onze overhead zou 10% kunnen stijgen, dus we kunnen het zien en het uitsplitsen in verschillende categorieën van hoe elk ding ons gaat beïnvloeden.

De impact: Blijven reageren op concurrenten

De meeste van je winkels worden elk jaar opnieuw geopend en je weet niet precies wat die koper zal doen en hoe hij zal reageren op nieuwe producten die op de markt komen, want er komt voortdurend muesli op de markt.

Het is een zeer oververzadigde, zeer concurrerende markt en veel mensen steken hun geld en middelen in het lanceren van mueslimelanges. Je denkt: "Wat voor gevolgen heeft dat voor mij?".

En daar kijken we naar en zorgen we voor een goede positionering en verkoop in de schappen van de supermarkt en dat onze producten altijd op voorraad zijn. Ik denk dat dat een van de belangrijkste dingen is om ervoor te zorgen dat dat gebeurt.

Het einddoel toen ik met Nana Joes Granola begon was onduidelijk. En toen, na ongeveer twee tot drie jaar Nana Joes Granola te hebben gerund en laten groeien, besloot ik om van mijn merk een coöperatie te maken.

Ik wilde er zeker van zijn dat ik iets opbouwde dat ik aan mijn werknemers en team kon geven. Maar toen de pandemie toesloeg, veranderde alles.

Ik wilde dat niet meer doen, omdat ik bang was dat wat ik als ondernemer en bedrijfseigenaar heb meegemaakt tijdens de pandemie, en wat we nu meemaken met de tarieven, een zeer moeilijke, kleverige plek is om doorheen te navigeren.

En ik denk dat dat iets is dat ik aan niemand zou willen doorgeven, want het is erg stressvol.

Dus op dit moment is het einddoel om ervoor te zorgen dat we op een punt komen waar we winstgevend en duurzaam zijn, en van daaruit verder te gaan.

Ik denk dat een van de grootste dingen die ik ooit zou willen doen, is Nana Joes Granola kunnen verkopen.